决定生死:盈利模式设计的基本逻辑(3)

时间:2015/8/12 15:34:24  作者:未知  来源:互联网  查看:35769  评论:0
内容摘要:盈利模式,生搬硬套者众,创新复制者寡,这是莫大的误区。事实上,每一个成功的模式,背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑,才能对模式进行因地制宜地改造继承,这才有可能复制先行者的成功,甚至更成功。一味的邯郸学步,东施效颦,路只会越走越窄。

    铁三角看似权责分明,非常稳固。但实际上,物业商要承担销售额不高的风险,而这部分恰恰是物业商无法掌控的。和厂家、ITAT相比,物业商并不具备抵抗风险的经济性。因此,只有质量不高的物业才会把自己不可控的摊子赌一把,答应和ITAT合作。
    这种逆向选择,导致ITAT先天性地缺失“地段”,而这恰恰是连锁零售业最重要的关键资源能力之一。
    反过来,假如ITAT希望得到高质量物业,答应给物业商固定的租金,则需要投入一大笔固定成本,其直营开店速度必然不可能这么快。
    要门店的质量还是数量,这是个问题。很不幸,ITAT选择了拉动数量的盈利模式,获得了一大批实际上并不具备销售潜力的物业,为最终的失败埋下了伏笔。
    如何确定盈利模式
    影响盈利模式的因素有交易价值、交易成本和风险承受能力,在企业实践中,这几个因素的共同作用,决定了企业更适合选择哪种“盈利模式”。
    一个盈利模式,通常是这样形成的:起初,为了某项交易价值,双方根据本身的资源、能力分布,确定了初步的“交易配置”—即谁拿固定、谁拿剩余,或者谁拿更高的分成等等。
    然而,在此后的合作过程中,先前的“交易配置”可能会发生较高的交易成本,双方便会对其做出调整,以降低交易成本,从而形成最终的“盈利模式”。
    那么起初的交易配置该如何确定呢?这要看哪一方的资源、能力更具备竞争优势。
    第一种情况是,如果甲、乙双方的资源、能力都具备竞争优势,那就是强强联合。初步的交易配置,就倾向于选择“分成”—双方共同投入、同享收益。
    第二种情况是,如果甲乙双方都不具备竞争优势时,双方的合作是比较脆弱的,倾向于不合作。
    第三种情况是,如果甲方的资源、能力具备竞争优势,而乙方不具备,则初步交易配置倾向于甲方分给乙方固定的收益,甲方自留剩余收益,并承担大部分投入和风险。反过来也是一样,不再赘述。
    好,初步的配置完成了,那么,之后的合作中是怎样根据交易成本来设计出最终的“盈利模式”呢?
    由于不同的“交易配置”本身会导致不同的交易成本。比如,前文提到的企业与农户的例子中,如果企业在采购、种植、销售等三个环节都具备竞争优势,而农户均不占优势时,初步的交易配置,就倾向于选择“企业拿剩余、农户拿固定”。
    但当农户数量巨大时,企业就要承担大量的监督成本—考虑到农地面积巨大,其交易成本也是巨大的。
    为了降低这种交易成本,最终的盈利模式,就倾向于“固定+分成”,也就是企业获得“低额固定和高比例分成”,而农户获得“高额固定和低比例分成”(具体比例则由双方谈判决定)。
    我们根据甲方、乙方的资源、能力分布和交易成本大小,得到一张“盈利模式设计示意图”。
    在同样的风险承受能力下,按照以上原则设计的盈利模式,经过实践证明,其商业模式价值一般比较高。
    盈利模式的组合
    由于一家企业经常跟不同的利益相关者交易,因此很少只有一种盈利模式,往往是多种盈利模式的组合。
    一、可以是变动的固定收益。例如,有些购物中心在商圈培育阶段,租金一般相对较低,但随着广告的投入和品牌的彰显,会逐步阶梯式地提高月租金。虽然看起来还是在拿固定收益,但事实上也分享了商场销售额提升带来的好处。这也是很多商业地产商投入广告,并搞促销活动的背后动因。
    当然,租金的提升,要跟商场知名度、人流量、销售额等的提升联动,否则就会招致商家的**。2009年底,经济危机余波未平,建材市场正处恢复之际,红星美凯龙逆势提高租金,就受到很多建材商家的反对。
    二、可以是保底的分成。例如,某连锁零售企业与卖场内商户约定,在商户满足业绩要求后,提取一定比例的佣金;若商户不满足业绩要求,该连锁零售企业则收取固定的费用。这就是固定和分成的一种组合。
    三、可以对不同利益相关者设计不同的盈利模式。如天虹商场就同时有固定、剩余和分成三种盈利模式,分别对应固定租金专柜自营销售合作销售专柜
    四、还可针对同个利益相关者做不同盈利模式的叠加。例如,深圳农产品公司以巧妙的“信息制度安排”为基础,针对跟同样的利益相关者,设计了组合式的盈利模式,降低了多项交易成本,取得了不俗的业绩。
    深圳农产品如何为两种不同的盈利模式配置资源?
    深圳农产品建立一个农产品交易所,让供需双方在这里交易,收取的各种费用,其中有固定,也有分成。
    其中“固定费用”,包括对连接供应方的“一级批发商”收取的“席位费”和“每批农产品的进场费”,对连接需求方的“二级批发商”收取的“档位费”。
    其中的“分成收益”,是指“交易佣金”。一级批发商销售农产品给二级批发商,二级批发商再将农产品销售给其他客户,每笔成功的交易,销售一方均向深圳农产品缴纳1.5%的交易佣金。
    这样一来,在深圳农产品的盈利模式中,有固定收益(席位费、档位费,进场费),有未来风险分成(交易费)。既稳定了长期收入,又衍生了充沛的现金流。
    深圳农产品又分别围绕“固定”和“分成”这两种收入来源,配置相应的资源。
    为获得固定的席位费、档位费和进场费,吸引交易者进场,建设了多个物流园或者物流配送中心,并为旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。
    为支撑分成收益的获得,深圳农产品在获得销售信息方面都做了大量的工作,包括实体和虚拟两个方面。
    实体农批市场方面,研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅称等设备的“交易一体机”,和“流动交易结算车”、“交易结算中心”一起,成为推进市场电子结算的“三驾马车”。虚拟交易平台方面,则面向易于标准化的大宗商品,构建电子商务交易平台。
    盈利模式的竞争
    在同个行业中,不乏出现多样化的盈利模式,而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的,这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。
    以连锁电器零售为例,就存在两种决然不同的盈利模式,分别是“固定加分成”和“剩余”的代表。


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