决定生死:盈利模式设计的基本逻辑(2)

时间:2015/8/12 15:34:24  作者:未知  来源:互联网  查看:35769  评论:0
内容摘要:盈利模式,生搬硬套者众,创新复制者寡,这是莫大的误区。事实上,每一个成功的模式,背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑,才能对模式进行因地制宜地改造继承,这才有可能复制先行者的成功,甚至更成功。一味的邯郸学步,东施效颦,路只会越走越窄。

    企业和农民,设计盈利模式的三种选择
    再以农业为例,农业生产必须通过销售才可以实现最终收益,所以采购、种植和销售三个环节高度相关。因此,企业和农户可以获得的最终收益,受到这三个环节中任何一个、多个、甚至全部环节的影响。
    在零风险条件下,当企业三个环节资源和能力均能为产出做出较大贡献时,企业就会倾向于选择工资制契约形式,获得“剩余收益”。
    当企业三个环节的资源能力对产出的贡献均较小时,就会选择租赁制契约形式,获得“固定收益”。
    当双方在三个环节中存在着资源和能力的不同(通常情况是企业在采购和销售上贡献较大,而农户在种植上贡献较大),双方就会倾向于选择分成制契约形式,均获得“分成收益”,以达到整个系统产出的最大化和契约双方自身收益的最大化。

    激励错了人,这样的盈利模式很容易失败

    如果盈利模式跟资源、能力配置不匹配,该激励的利益相关者没得到激励,获得激励的利益相关者却没有能力最大化交易价值,那么,就有可能使企业缺乏竞争优势,陷入困境。中国体育电视联播平台CSPN的故事,正反映了这一点。
    该联播平台由“北京神州天地影视传媒有限公司”牵头,联合了江苏、山东、辽宁、**、江西、内蒙、湖北七省的体育频道共同设立。
    对一个电视频道来说,主要环节可分为节目来源购买、节目制作、节目播放和广告运营。
    由于各地方台本身有制作队伍,有落地的播放渠道,有广告营销队伍,因此,在后三个环节,地方台具备资源、能力配置的优势。
    至于节目来源购买,“神州天地”从财力上可以化零为整,具备一定优势,但优势不明显。
    因此,如果从盈利模式的设计上看,“神州天地”应该获得固定收益或者小比例分成,而地方台应该获得剩余收益或者大比例分成。事实是什么样子呢?
    神州天地牵头的联播平台,统一接收并安排广告投放,为地方台提供节目资源,并按多项指标评估设定每年固定分成费用。
    神州天地拥有剩余收益索取权、节目版权,并有多次销售版权获利的权力。地方台为平台提供制作队伍(但差旅费由平台承担),并拥有制作队伍的管理权。
    在这个盈利模式中,地方台的资源、能力优势完全没体现出来,而获得剩余收益的神州天地在资源、能力上却捉襟见肘。该发挥作用的没发挥,没能力发挥作用的却坐镇中军大帐,于是,在2008年体育大年中异军突起之后,这个联播平台在很长一段时间里陷入困境。

    影响因素二:交易成本

    交易双方在搜寻利益相关者、订立契约和监督执行等三个环节中,存在信息不对称和信息不完全,这就产生了交易成本。
    企业要获得剩余或分成收益,要能够低成本获取相应的信息,以监督获取“固定收益”的利益相关者。比如,获取固定收益的利益相关者比较同质化,或者其生产过程和产出比较容易确定,那么获取剩余收益的企业可以在交易前订好契约(或在交易后有效监督),从而使交易成本最小化。
    但交易成本,也会随着规模的扩大而发生变化。
    农户和工人的模式不同,取决于信息成本
    例如农业,如果企业获得剩余,农户拿固定,双方存在信息不对称,比如农户怠工、技术不熟练等。当情况很严重时,企业就倾向于选择“分成”的方式。
    如果企业使用监督人员和技术指导人员,能降低这种信息不对称,则会继续维持原有的形式。
    但如果土地面积不断扩大,可靠的监督人员(如企业的家庭成员)不够用了,企业需要雇佣更多人员来监督,就会引发交易成本大幅上升(监督人员也可能需要被监督)。当这些措施带来交易成本大于所得收益时,企业就会放弃拿剩余的方式,转而选择和农户分成。
    所以在流水线大工厂,雇员的努力程度和产出比较容易确定,采取固定工资的雇佣方式就相对比较容易,因为这样的交易成本并不高。
    商场的模式:有信息优势,才适合拿剩余和分成
    很多大型购物中心都是收取固定租金,一般来说,一开始额度较低,随着品牌的投入和人流量的提升,购物中心会提高固定租金。对这种业态而言,就不需要掌握具体门店的销售信息。
    当然,也存在一些按照交易量收取一定分成佣金的连锁商场,这种商场则需要获取销售的信息,一般要由商场统一收款,对账后再分成。
    事实上,每种盈利模式或者定价方式本身都是有交易成本的,要获得剩余收益和分成收益就必须具备相应的信息优势。不妨体会一下以下几种不同盈利模式的交易成本构成和相应降低交易成本的措施(引用自天虹商场招股说明书)。
    第一种,收取固定租金(固定租金专柜业务)。供应商自行收款,商场并不需要了解供应商的销售信息。
    第二种,获得剩余收益(自营销售业务)。商场统一收款,掌握信息。供应商则不需要了解销售信息。
    第三种,获得分成收益(合作销售专柜业务)。供应商的销售员要开售货小票,商场统一收款、开**,系统生成结款单,对双方均公开销售信息。

    影响因素三:风险承受能力

    企业和利益相关者需要对交易做一定的投入,而收益是不确定的,这是企业和利益相关者要承担的风险。
    仍以农业为例。对于收益的减少,企业或农户有着不同程度的承受能力。
    风险承受能力,受到主观和客观两方面影响。
    主观方面,首先是个体的风险偏好程度,越高就越会倾向于增加投入,以获取更多收益。
    其次是这个收益对个体的重要程度,越高就越难以承受风险,就更可能选择固定收益。例如,农民生存完全依赖于最终收入,所以无法承受未来收入的不确定性,则倾向选择拿“固定”的“工资制契约方式”。
    客观方面,首先是“财务约束条件”。相对于农业种植规模,财务实力决定企业或农户能否承担必要的生产投入。如果财务实力有限,就倾向于选择分成方式,与他人分担投入,或选择避免投入的方式。
    其次是“抵御风险的能力”,如果提高了,大幅降低了风险,就又可能选择更高风险的盈利模式。
    如果交易双方都有抵御风险的技能,这时候,抵抗风险的经济性,就会决定盈利模式的选择。
    比如,在种植环节,同等自然条件下,相对企业而言,农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但假如农户只能获得固定工资,就没必要去投入这些努力。为了促进农户的努力,企业就要付出额外的监督成本,而这往往得不偿失。
    因此,面对大种植面积和大规模农户时,农业企业很少采取固定工资制的盈利模式,而是和大户签订承包合约(剩余),或者分成合约。
    ITAT败在盈利模式设计未考虑风险因素
    ITAT公司(国际品牌服装会员店)曾是“快模式”的经典案例,成立两年间,就获得了蓝山资本、摩根士丹利、Citadel等风险资本超过1亿美元的投资。
    曾经在一年半时间内,ITAT的门店从240多家扩张到了780多家。然而2008年3月,随着上市被否,成立三年半的ITAT基本上失去了逐鹿连锁服装零售市场的资格。
    ITAT的盈利模式,被创始人欧通国自豪地称为“铁三角”:ITAT输出在欧洲注册的200个自有商标;找一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂,以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道;与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产商合作,化零为整,包下原本属于诸多小商贩的大量摊位,前提是“零租金”,物业方还要承担水电费。
    厂家、ITAT、地产商,通过销售额分成的方式获得收益,三方分成的比例为60:25:15。这样一来,ITAT就可以做到“零货款、零租金、零库存”。
    事实上,这个貌似完美的盈利模式存在硬伤!


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